Progettazione ed innovazione sociale

La Cooperativa Sociale Prassi e Ricerca Onlus ritiene che il sistema di welfare debba riconoscere a soggetti Pubblici e Privati, individui e collettivi operanti nel terzo settore la capacità e  l’empowerment per diventare partner attivi nel processo di programmazione degli interventi e nella adozione delle conseguenti scelte strategiche.

 

E' in questa direzione che da anni intenzionalmente ricerchiamo metodi, prassi e governance per realizzare questo percorso.

La cooperativa attraverso i suoi Dirigenti e Responsabili, tecnici ed operatori tutti collabora con trentennale esperienza con le amministrazioni della PA in un'ottica di corresponsabiizzazionee, coprogettazione e cogestione dei servizi e dei progetti; ritiene che l’aspetto fondamentale dell’innovazione derivi dalle partnership – formali e informali – tra soggetti appartenenti a mondi diversi, portatori di diverse esperienze e diversi saperi . E’ proprio l’ibridazione e l’incontro di realtà e culture organizzative infatti l’elemento che favorisce l’innovazione.

 

Secondo la visione della cooperativa, per una buona progettazione bisogna sviluppare :

 

La capacità di lettura dei bisogni del territorio - L’Individuazione dei bisogni emergenti non solo quando si progetta, ma anche durante lo svolgimento delle attività dei singoli progetti e dei servizi, attraverso l’utilizzo di metodologie mirate e specifiche e di modalità innovative tendenti a produrre risultati di coinvolgimento e disseminazione dell' informazione.

 

La capacità di rafforzare le relazioni formali attraverso la presenza di una rete di partner articolata ed eterogenea -caratteristica comune e trasversale che abbiamo adottato per tutti i progetti e i servizi. Le partnership sono state costruite includendo via via un numero crescente e vario di soggetti appartenenti al mondo del terzo settore, del profit e della sfera istituzionale.

 

La capacità di relazione con i beneficiari  -la continuità di relazione con i beneficiari (dopo la conclusione di singoli progettualità) si è evidenziata talvolta nell’inclusione degli stessi in qualità di operatori nella realizzazione di altre attività (ad esempio stage e work-experience). Inoltre, è stato sperimentato l’ampliamento della tipologia di beneficiari (in itinere) tramite “spin off” progettuali o attraverso l'inclusione di nuovi soggetti nei servizi inizialmente previsti per una sola tipologia di beneficiari.

 

La costruzione di sistemi aperti di governance - i modelli di governance dei progetti incentrati sulla costruzione di un sistema aperto ci hanno consentito di coinvolgere, sin dal processo di progettazione dell'iniziativa, stakeholders rilevanti rispetto all'ambito di intervento e alla comunità di riferimento -beneficiari, famiglie, volontari, operatori, altre organizzazioni del terzo settore, enti pubblici. Questo approccio ha reso la gestione e implementazione dell'iniziativa maggiormente efficacie rispetto agli obiettivi preposti.

 

La capacità di produrre valore culturale -  I processi di informazione e sensibilizzazione verso le tematiche specifiche oggetto di intervento ci hanno permesso di migliorare il coinvolgimento delle comunità locali nel loro insieme. Per questo, l'organizzazione di incontri ed eventi di animazione con gli stakeholders principali o con la comunità di riferimento costituiscono per noi pratiche ricorrenti. Vengono realizzate : attività per  promuovere dibattiti e riflessioni  su temi più generali importanti per la rielaborazione della cornice metodologica entro cui proseguire verso percorsi di innovazione; eventi di presentazione dei progetti e di diffusione dei risultati; conferenze stampa; comunicazione sui social e sul web; pubblicazione di atti di convegni.

Sviluppo di attività di arricchimento reciproco - Gli approcci culturali , scientifici a cui ci siamo ispirati in questi anni  sono il risultato di scambi di esperienze e competenze con organizzazioni diverse a livello regionale, nazionale e internazionale in grado di generare un impatto sulla cultura organizzativa interna in termini di innovazione e cambiamento.

 

Si sono costruiti nel tempo processi che mirano all'arricchimento reciproco degli attori coinvolti, quali :

-formazione condivisa tra le equipe della cooperativa e della PA  in un confronto stabile fra i diversi attori coinvolti  

-apprendimento e di riflessione sulla propria cultura organizzativa 

-apprendimento di modelli organizzativi ispirati alla learning organization all’interno della stessa partnership  

 

I percorsi di apprendimento hanno generato  nuove competenze con percorsi strutturati e con metodologie innovative. La contaminazione fra gli operatori ha prodotto cambiamenti di approccio in servizi tradizionali per migliorarne le prestazioni

La cultura della valutazione e della trasparenza   consapevoli che l’evoluzione dei servizi sociali  passa anche  attraverso una migliore dotazione  metodologica . L’utilizzo  di strumenti informativi di documentazione dell'attività progettuale, per  monitorare i risultati, , attività di valutazione degli esiti utilizzo delle informazioni a fini valutativi attraverso momenti periodici di monitoraggio e condivisione dei risultati nell’ottica specifica dell’apprendimento organizzativo

 

La capacità di produrre rafforzamento istituzionale - La capacità di incidere nelle politiche nella legislazione Nazionale si riscontra, secondo noi, a partire dalla diffusione di un nuovo modello di partnership pubblico/privato (riconosciuta anche nella recente normativa ell’ANAC) che determina un forte cambiamento nella cultura istituzionale e dal riconoscimento, su più livelli, del valore della co-progettazione  da parte delle istituzioni locali , Regionali Europee. Questa capacità passa anche attraverso l’affermazione di un più alto livello di legittimazione e fiducia nei confronti delle attività e dei soggetti della partnership presso le istituzioni o di legittimazione verso i temi affrontati. Infine, tale riconoscimento si concretizza nell’assunzione dei risultati operativi conseguiti dai soggetti che localmente sviluppano  le attività, inserendo il progetto stesso nell’offerta distrettuale (ad esempio attraverso l’estensione di  modelli sperimentati nella nostra realtà ed adottati a livello Regionale).

 

La capacità di produrre valore economico - La capacità di produrre valore economico è un altro punto centrale per chi progetta ed è connesso all'attivazione di risorse e ricerca di finanziamenti da fonti diverse ( Regionali, FSE, Nazionali , ecc ), all'attivazione di risorse non-economiche secondo diverse modalità, all’apporto fondamentale proveniente dai volontari e dalle loro competenze .'allocazione/acquisizione, gratuita e reciproca, a/da altre organizzazioni, di risorse attrezzature e spazio, alla messa a disposizione di strutture logistiche ed operative di altri partner (centri sociali per anziani o di soggetti sostenitori del progetto esterni alla partenrship), alla conoscenza delle opportunità in vigore rivolte ai soggetti alla quale ci si riferisce ( ad esempio opportunità per i giovani possono essere : Garanzia Giovani, Servizio Civile Nazionale, Torno Subito, Programmi di mobilità giovanile ecc.).

 

In sintesi riteniamo che per una buona progettazione ci siano alcuni fattori da tenere sempre in considerazione:

  • incrementare l'approccio creativo nella ricerca di soluzione ai problemi della comunità;

  • riconoscere e intraprendere iniziative innovative;

  • adottare strategie che contemplino  processi circolari  (i innovazione, adattamento, apprendimento);

  • impegnarsi a  rendere trasparente il proprio operato ai diversi stakeholders coinvolti;

  • impegnarsi a lavorare verso nuovi prodotti e servizi;

  • generare valore economico;

  • promuovere la partecipazione attiva dei cittadini nei processi decisionali a tutti i livelli;

  • contribuire allo sviluppo dei processi democratici;

  • conoscere quali opportunità vengono offerte per incrementare il rporio lavoro e stimolare i beneficiari dei propri interventi;

  • operare per l’ integrazione dei gruppi marginali, degli immigrati e dei più vulnerabili della popolazione;

  • operare nella direzione dello sviluppo della competenza interculturale e della creazione di ricchezza per il reinvestimento generazionale;

  • migliorare lo sviluppo delle aree locali.

 

Competenze e Nuovi necessari Ruoli

i nuovi modelli, perché possano produrre ulteriori saperi, devono sperimentare le pratiche e riflettere  su quelle pratiche che  provengono dal mondo delle istituzioni, dai soggetti sociali, dagli attori che contribuiscono in forma sostanziale ad alimentare quei modelli di conoscenza .. È questa circolarità, tra attività e conoscenza, tra lavoro e formazione che è emersa quasi come naturale paradigma derivante dalla dimensione relazionale tra i soggetti, portando all’assunzione di nuovi ruoli o nuove modalità organizzative •

 

Il sistema italiano purtroppo è  caratterizzato da una generica  attribuzione di funzioni manageriali  e dall’’assenza della formalizzazione di un profilo manageriale dei servizi sociali, che dovrebbe rispecchiare  l’assetto organizzativo di cui avremmo estremo bisogno . Attualmente  l’assunzione di ruoli gestionali pubblici nell’ambito delle dirigenze per i Servizi del Welfare si realizzano  come espletamento di funzioni burocratico-amministrative con uno squilibrio tra la dimensione formalistico/procedurale e la dimensione tecnica del profilo del dirigente, per il quale sarebbe fondamentale la  capacità strategica nel perseguimento degli obiettivi istituzionali e una competenza tecnica specifica  nella formazione del profilo .La configurazione delle organizzazioni del welfare che si sta consolidando richiede  una figura  manageriale in grado di gestire il raccordo tra la componente burocratica, che tende a standardizzare e proceduralizzare le azioni interne finalizzandole al raggiungimento di uno scopo e la componente professionale,  che fa riferimento a una cultura e a saperi che eccedono i confini dell’organizzazione (Gosetti, La Rosa 2006).  Una  figura capace di  gestire la costruzione di processi comunicativi tra le organizzazioni pubbliche locali, gli attori che intervengono nella gestione dei servizi e il territorio, promuovendo  percorsi decisionali partecipati e la costruzione di servizi adeguati alle esigenze attuali. Ma in Italia a parte qualche felice eccezione  il campo di attività professionali riguardanti le funzioni di programmazione, coordinamento e gestione dei servizi di welfare è popolato da una varietà di operatori con formazione ed esperienze lavorative eterogenee. Nelle amministrazioni pubbliche locali l’attribuzione di ruoli dirigenziali tende ancora a privilegiare l’esercizio di mansioni cui non corrisponde un background riguardante conoscenze e competenze specialistiche in ambito sociale, nello stesso  terzo settore le funzioni manageriali sono spesso ricoperte  da persone che in modo spontaneo e volontaristico , avevano avviato esperienze cooperativistiche /associative , consolidato sul campo compiti di coordinamento, funzioni di rappresentanza, comunicazione pubblica, ma non con una  formazione teorica ,tecnica spesso nemmeno di adeguata formazione burocratica amministrativa , competenze   queste indispensabili per una definizione e gestione efficace di interventi sociali, e per la costruzione di  quella circolarità fondamentale per la co-responsabilizzazione e co-progettazione , co-gestione finalizzata alla innovazione dei modelli di intervento nelle Comunità  ).

Laddove come nel caso di Albano Laziale il servizio Sociale è diretto da una figura che sintetizza e riunisce  le competenze della  dimensione procedurale e quelle  della dimensione tecnica della dimensione  strategica per raggiungere gli  obiettivi istituzionali si realizza  una  organizzazione adeguata alla complessità enorme a cui oggi il Servizio Sociale deve rispondere , operando sempre con processi di miglioramenti continui  .

Bisogna  assumere come priorità  l’azione di promozione non formale ma sostanziale  in ambito accademico e di formazione continua dei dirigenti e tecnici delle cooperative sociali  , sia nelle progressioni di carriera nell’ambito della PA di questa importante questione perché questa è la  misura in cui sarà possibile costruire  una comunità professionale riconoscibile per un caratteristico modus operandi , per un vocabolario professionale condiviso ed esclusivo e, nel tempo, per un riconoscimento socialmente condiviso nell’attribuzione di compiti e funzioni specifiche (Castro 2012).

La valutazione , il monitoraggio e la misurazione dell’impatto sociale nelle comunità devono diventare strumenti pratici non appannaggio di elite di teorici  che ne parlano in ambiti ristretti , sono gli elementi fondanti per la co-progettazione condivisa e possono sostituire le procedure degli appalti che realizzano spesso non una risposta adeguata ma la burocratica soluzione alle carenti competenze di Dirigenti che assolvono alla loro funzione spesso privi di competenze tecniche

La proposta ad esempio che ha seguito a Roma i fatti di Mafia Capitale della rotazione dei dirigenti nel lodevole tentativo di arginare pratiche illegali negli Appalti è una proposta priva di qualità , non affronta il problema di fondo che è la formazione dei Manager pubblici del welfare .

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